好，我們今天來聊一個比較硬的話題，但我覺得對很多製造業的朋友，尤其是老闆或是採購主管，應該會蠻有幫助的。就是啊，那個…所謂的「B2B採購諮詢服務」。講白話一點，就是當你的工廠要買一個很關鍵、很複雜的東西，或是要開發一個新的供應鏈，但你自己內部…呃…沒那個時間，或者說，沒那方面的人才的時候，你可能會想找外面的顧問來幫忙。
但問題來了，這種顧問要怎麼找？你怎麼知道他不是在唬爛你？他跟你說他「人脈很廣」，這個「人脈」到底是真的還是假的？今天我們就來…嗯…拆解一下這個問題。因為說真的，找到對的顧問，他可能幫你省下幾百萬、幾千萬，甚至讓你接到以前想都不敢想的訂單；但如果找到錯的…那真的就是一場災難，錢花了不說，時間跟機會成本才是最傷的。
先說結論：顧問的價值不在「認識人」，而是「搞定事」的能力
我先把最重要的觀念講在前面。很多人在評估採購顧問的時候，都會一直問：「你認識某某大廠的誰嗎？」、「你跟某某供應商熟不熟？」這個問題，不能說錯，但很容易被誤導。一個厲害的顧問，他的價值不是他手機裡有多少電話號碼，而是他有沒有能力去「促成」一件對你有利的採購案。這包括…呃…他懂不懂你的產業的眉角、他能不能幫你分析規格、他有沒有辦法在價格和交期上幫你爭取到更好的條件，以及最重要的，當供應鏈出問題的時候，他有沒有能力去協調、去解決。
所以，重點是「解決問題的能力」，而不只是「認識人的廣度」。認識人，只是他解決問題的其中一個…嗯…工具而已。這個觀念一定要先建立起來，不然很容易就被一些很會社交、很會喝酒的「江湖術士」給騙了。
怎麼做：拆解顧問的「專業」與「人脈」
好，那具體來說，我們要怎麼去評估一個顧問到底行不行？我自己習慣把它拆成兩個大部分來看：一個是「硬實力」，也就是他的專業知識；另一個是「軟實力」，也就是我們剛剛講的，那個很玄的「人脈」。
第一步：驗證他的「硬實力」，也就是專業知識
這個相對…嗯…比較直接。你可以把他當成面試一個高階主管一樣來問。 你可以問他過去做過的案子，但不要只聽他說「我幫某某公司導入了什麼系統」，這種話太籠統了。你要追問細節：
- 情境題：「假設我們現在要開發一個用在電動車上的特殊散熱模組，預算有限，而且要求供應商必須在東南亞設廠。你會怎麼開始？你的第一步、第二步、第三步是什麼？」 從他的回答，你可以聽出他的思路清不清晰、有沒有一套方法論。
- 技術題：問一些跟你的產業相關的專業問題。例如，你可以問他對於某種新材料的看法、對某個製程技術的理解。如果他回答得支支吾吾，或者講的都是一些教科書上的理論，那可能…嗯…就要小心一點。
- 失敗案例：我特別喜歡問這個。「可以分享一個你過去執行過，但結果不如預期的案子嗎？你覺得問題出在哪？你學到了什麼？」 敢於承認失敗、而且能從中學到教訓的顧問，通常比那些只會吹噓自己多成功的，要可靠得多。
第二步：戳破「人脈」的泡沫，看他怎麼「用人脈」
這部分最難，但也最關鍵。就像我開頭說的，人人都可以說自己「人脈廣」。但我們要看的不是他認識多少人，而是他「如何運用这些人脈來創造價值」。
這裡有幾個…呃…可以說是「壓力測試」的方法：
- 要求具體案例：不要只問「你認不認識某公司的人」，要問「針對我們需要的這種高精度齒輪，你過去有沒有幫客戶找到過符合要求的供應商？是哪一家？合作過程順利嗎？中間有沒有遇到什麼問題？你是怎麼解決的？」
- 看他如何處理利益衝突：你可以不經意地問：「那你介紹的供應商，你會從中抽成嗎？」一個專業的顧問，應該要能很坦誠地說明他的收費方式，以及他如何確保他推薦的供應商是真的適合你，而不是因為他可以從中拿到好處。這點非常重要。
- 反向查證 (Reference Check)：如果他提到了過去服務過的客戶（當然是在不違反保密協議的前提下），你可以試著透過自己的管道去打聽一下。問問看那家公司的人，他們對這位顧問的評價如何？他是不是真的像他說的那麼厲害？
說到底，真正的人脈，是一種「信任存摺」。是基於過去成功合作所累積下來的信用。它不是一個可以拿來炫耀的名單，而是一種…嗯…在關鍵時刻，別人願意相信他、願意幫他的能力。這種能力，是裝不出來的。
一個簡單的對照表，幫你快速判斷
我知道上面講了很多，可能有點複雜。我把它整理成一個簡單的表格，讓你可以在接觸不同顧問或考慮不同方案的時候，有個基本的判斷依據。
| 評估項目 | 自己內部解決 (DIY) | 一般管理顧問 | 專業採購顧問 |
|---|---|---|---|
| 專業知識 | 嗯…最懂自家產品，但對外部技術或市場可能不熟。 | 懂策略、懂流程，但可能對特定產業的「眉角」不夠深入。 | 對特定領域的技術、規格、供應商生態非常熟，簡直是活字典。 |
| 人脈網絡 | 就是那些老面孔，現有的供應商，要開發新的很花時間。 | 人脈可能偏高階經理人，廣而不深，不一定能直接對接到產線或研發端。 | 這就是他的飯碗啊！他的人脈是垂直的，從老闆、RD到產線主管可能都認識。 |
| 成本結構 | 看起來是省錢，但如果方向錯了，機會成本跟試錯成本超高。 | 收費通常不便宜，以專案計價，動輒幾百萬。 | 收費模式比較彈性，可能按專案、按成效、或是 retainer 制。重點是看他能創造的價值。 |
| 風險 | 視野受限，容易陷入「我們一直都是這樣做的」盲點。 | 顧問給的建議可能太「標準化」，不符合公司實際狀況，水土不服。 | 最大的風險就是找到「假專家」。所以前面說的驗證步驟超重要。 |
| 適合情境 | 例行性採購、變動不大的改良。 | 公司要做整體策略轉型、組織再造、流程優化時。 | 要開發全新產品、切入新市場、解決棘手的供應鏈斷鏈問題時。 |
限制與誤解：顧問不是萬靈丹
最後，還是要潑一下冷水。找顧問不是把問題丟出去就沒事了。有幾個常見的誤解一定要避免。
第一，你不能當甩手掌櫃。顧問是來「協助」你，而不是「取代」你。你公司內部必須要有一個對口的團隊，能夠跟他密切合作，提供他需要的資訊，並且…呃…監督他的進度。如果只是把他晾在一邊，期望他能變出魔術，那是不可能的。
第二，不要期望有「完美」的供應商。每個供應商都有它的優缺點。一個好顧問的角色，是幫你找到「最適合」你現階段需求的供應商，並且建立一套管理機制來控制風險。 他應該要能誠實地告訴你，某個供應商雖然價格便宜，但品質可能不穩定，需要加強品管。而不是只報喜不報憂。
根據最新的採購經理人展望調查，其實很多製造業的利潤率都在下降，而且對未來的展望也趨於保守。 這代表什麼？代表每一分錢都要花在刀口上。在這種時候，花錢找顧問更需要謹慎評估，確保這筆投資能帶來實際的回報，而不是…嗯…另一個營業成本。
