專案人力配置比較：Staff Augmentation 與合作夥伴資源的差異與選擇要點

最近在想一個問題啊... 關於專案的人力。嗯，就是當你手上的案子搞不定，人力不夠的時候，到底該怎麼辦。

很多時候，尤其是我們在 IT 部門，想推一個新系統、搞個數據分析平台什麼的，人手就是不夠。這時候找外援，基本上就兩條路：一條是找那種很厲SHINING的「系統整合廠商」（System Implementer Partner），另一條路，就是所謂的「人力駐點」（Staff Augmentation）。

這兩種... 說真的，水很深。很多人以為只是花錢請人做事，但背後的眉角，尤其是權力跟知識怎麼流動，差很多。今天就想來聊聊這個。

一句話結論

嗯... 如果要我一句話講完，大概就是：你可以把工具借給鄰居，但千萬別把整間工具間的鑰匙交給他，還附上你家未來十年的裝修藍圖。

這兩種外包模式，到底差在哪？

好，我知道這聽起來有點抽象。我們直接攤開來講，「專案統包」跟「人力駐點」到底哪裡不一樣。我弄了個簡單的比較表，但寫得很口語，你看著應該比較有感覺。

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比較項目	專案統包 (找系統整合夥伴)	人力駐點 (Staff Augmentation)
誰是老大？	名義上是你，但通常是夥伴的 PM 在帶風向。他們有自己一套「方法論」，聽起來超專業，但你插不上嘴。	絕對是你。駐點的人力就像你暫時多出來的手腳，聽你指揮。
團隊合作模式	他們自己人會圍成一個小圈圈，像在策劃什麼大事。你家員工？嗯... 比較像在旁邊看戲的觀眾。	來的这个人，會直接跟你現有的團隊（你的 FTEs）混在一起工作。沒有小圈圈。
專案知識與技術	專案結束，人走茶涼。那些很關鍵的 Know-how，基本上也跟著打包帶走了。你只拿到一個「成果」。	因為是跟你的人一起做事，整個過程、所有技術細節，你的團隊都看在眼裡、學在手裡。這就是所謂的智慧資本。
溝通成本	很高。你要先跟他們的 PM 對焦，PM 再回去跟他的人說。中間很容易有資訊落差，或被「專業」話術呼攏過去。	相對低。你直接跟你找來的那個人溝通，指令很直接，就像在跟你自己的員工講話。
潛在風險	最大的風險就是「被綁架」。他們會慢慢讓系統變得只有他們懂，以後有什麼問題，都得回來找他。很貴。	風險在於「管理心力」。你要自己扛起管理的責任，如果識人不明或管理不當，來的可能只是個「領薪水的人」。

你看完上面那個表，應該就... 蠻清楚的。找系統整合商，感覺就像是你花大錢買一個「全自動洗碗機」，按個鈕，碗就洗好了。但這台洗碗機是黑盒子，哪天壞了你完全不會修，只能再花大錢請原廠來。而且，他還可能順便跟你推銷「我們最新一代的洗碗精跟亮光劑喔，搭配使用效果更好」。

人力駐點呢？比較像是你去特力屋租了一把超強力的洗碗刷，你還是得自己洗，但是效率變超高。重點是，洗碗的技巧，你完全學會了。下次就算沒有這把刷子，你也知道怎麼洗得更乾淨。

那個不能說的秘密：馬基維利的警告

老實說，前面講的都還是檯面上的事。真正讓我自己在處理這種事時，會特別小心的，是權力平衡的問題。原文提到一個很有趣的觀點，就是拿馬基維利在《君王論》裡的話來提醒。

這本書我年輕時翻過，但從沒想過可以用在 IT 專案管理上，但你仔細想... 真的超貼切。

「誰讓他人壯大，誰就為自己招致毀滅；因為這種權勢的力量不外乎來自精明的算計或實力，而這兩者都會引起已掌權者的猜忌。」

– 尼可洛·馬基維利, 《君王論》

這句話翻成白話，套在專案上就是：**你如果讓外部廠商在你家變得太有權力，你就是在替自己挖坑。**

我遇過最糟的狀況，就是有些公司會邀請系統整合商來参加「年度策略會議」。聽起來很大方、很信任夥伴對吧？「我們一起來規劃未來三年的 IT 藍圖！」

嗯，這真的... 很天真。這就像是把狐狸請進雞舍，還給他看雞舍的建築設計圖，跟他討論哪個角落的雞最肥美。

廠商的 PM 坐在那裡，表面上點頭微笑、勤做筆記，心裡盤算的卻是：「哦？原來你們明年有這個預算、後年想做那個系統？太好了。那我這次的案子，就要在某個地方『藏一手』，埋下一個伏筆，確保你們後年那個案子非我不可。」

他們會用你的策略，來調整他們的攻擊計畫。讓自己變得「不可或缺」，然後你的預算就像被水蛭吸血一樣，一點一點被吸乾。合約到期了？他還賴著不走，因為系統的核心部分只有他會改。

這種情況在台灣其實也不少見，尤其是一些比較傳統的產業，IT 人才比較缺乏，很依賴外部廠商。但台灣的商業文化又很重「人情」跟「信任」，有時候會分不清楚商業合作跟朋友的界線。這點跟美國那種比較... 該怎麼說，比較「合約導向」、好聚好散的文化，很不一樣。在美國，專案結束就是結束，大家公事公辦；在台灣，有時候你因為人情壓力，很難把一個已經「寄生」在你組織裡的廠商請走。這時候，政府的「公平交易委員會」之類的機構，可能也幫不上忙，因為這不算不公平競爭，是你自己當初自願把大門打開的。

反例與誤解釐清

好，講到這裡，你可能會覺得「OK，那我以後都用人力駐點就好了嘛！」

嗯... 等一下，事情沒這麼簡單。Staff Augmentation 雖然可以避開「被綁架」的坑，但它自己也有別的坑。

第一個誤解：把駐點人力當成自己員工使喚。
不行，千萬不行。他雖然坐在你辦公室，但他不是你的 FTE (Full-time employee，正職員工)。他的合約、勞健保、職涯發展，通通都跟他原本的公司有關。你不能用對待自己員工的方式去要求他，比如要求他參加非專案相關的公司活動、做超出合約範圍的事，或是把他拉進太核心的決策圈。界線要非常清楚，他就是來完成「特定任務」的戰術資源，不是你團隊的永久成員。

第二個誤解：以為人力駐點就不用管理。
正好相反。人力駐點非常吃你的「管理能力」。因為是你自己當 PM，你要負責定義任務、追蹤進度、確保品質。你找來的人如果能力不符，或是在那邊擺爛，你得自己去處理，去跟他的公司反映。不像專案統包，你可以把氣出在對方 PM 身上（雖然不一定有用啦...）。你自己要變成那個盯進度的壞人。

第三個誤解：策略資訊完全不透露。
這也很 tricky。前面說不要讓廠商參加策略會議，但對於駐點人力，你又不能完全把他當成一台機器。他需要足夠的「上下文」(context) 才能把事情做好。所以，你給的資訊应该是「need-to-know」，也就是「完成他手上的工作所需要知道的一切」，不多也不少。例如，他需要知道這個功能的「商業目的」，但不需要知道公司下一季的「營運目標」。這個度的拿捏，非常考驗主管的智慧。